Human Resources Management – das Personalwesen wird erwachsen (2/3)

Wirklicher Fortschritt stellt sich erst ein, indem sich die Digitaltechnik vom Papier emanzipiert. Eigene Strukturen und Methoden werden entwickelt und geben erstmals einen Einblick in die Leistungsfähigkeit von Software. Das eröffnet auch Personalern neue Möglichkeiten. Schnell wird klar, dass viele Alltagsaufgaben aus dem Verwaltungsbereich durchaus via Software-Lösung an Rechner delegiert werden können und so Ressourcen beim Menschen frei werden. Dieser nutzt die neu gewonnene Zeit, um neue Einsatzmöglichkeiten für die neu entwickelte Technik zu finden. So wird beispielsweise das Performance Management entwickelt. Software ist in der Lage, bei entsprechender Eingabe innerhalb von Sekunden komplexe Abgleiche von Soll- und Istzuständen vorzunehmen und Korrelationen zu erkennen. Die Leistungsdiagnostik der Mitarbeiter kann von einer eindimensionalen zu einer mehrdimensionalen Betrachtung überführt werden. Schnell wird klar: auch der Mitarbeiter mit den stärksten Absatzzahlen ist nur halb so wertvoll für das Unternehmen, wenn er im gesamten Team aneckt und damit die kollektive Performance bremst.

In der Folge begeben sich immer mehr Personalverantwortliche auf die Suche nach einer Möglichkeit, ein ganzheitliches Performance Management zu betreiben und so Soft Skills mit der klassischen Leistungsdiagnostik zu korrelieren. Aus dem Lösungsansatz entsteht ein neues Problem: Durch die Vielschichtigkeit der Betrachtung erhöht sich der Aufwand erheblich. Dieser Sachverhalt begünstigt die Verbreitung von Softwareunterstützung im Personalbereich. Schließlich kann einer der größten Wiederstände überwunden werden: die kulturell tief verwurzelte Skepsis gegenüber einem Computerprogramm, das sich um den wohl menschlichsten Bereich in einem Unternehmen kümmert.

Neue technologische Entwicklungen, die die Rechenleistung und Speicherkapazität immer weiter ansteigen lassen und so die schnelle Verarbeitung immer größerer Datenmengen ermöglichen, haben ebenso Auswirkungen auf den Funktionsumfang neuer Softwarelösungen wie die gestiegene Akzeptanz, Verbreitung und somit auch das Interesse an HR-Software. Eine Spirale entsteht: Neue technische Möglichkeiten führen zu neuen Einsatzmöglichkeiten und wieder zu neuen Anforderungen, die von Hard- und Softwareentwicklern mit Hochdruck erfüllt werden.

In der Folge verändert sich das, was vor Jahren mit Gehaltsabrechnungen begann, zum Human Resources Management. Eine Entwicklung, die in Anbetracht eines durch Globalisierung und Digitalisierung gleichermaßen immer volatiler werdenden Unternehmensumfelds dringend notwendig ist. In einer Phase, in der Hochqualifizierte aufgrund des sich ihnen bietenden Reichtums an Alternativen von Unternehmen umworben und mit einem überzeugenden Employer Brand überzeugt werden müssen, sind es Unternehmen wie die Daimler AG, die verstanden und verinnerlicht haben, was der Begriff „Human Resources Management“ überhaupt alles beinhaltet – und die mit Überzeugung und den dadurch verfügbaren Ressourcen ihre Visionen vorantreiben. Sie erkennen, dass es ab einer bestimmten Unternehmensgröße unmöglich ist, seine Mitarbeiter:innen zu kennen und wissen doch, wie notwendig es ist, ein dezidiertes Wissen über die in der Mitarbeiterschaft vorhandenen Fähigkeiten zu haben. Sie wissen auch, dass diese Fähigkeiten nicht nur heutigen Ansprüchen genügen müssen, sondern auch denen des Unternehmens in zehn Jahren. Also entwickeln sie ihre Mitarbeiter und deren Kompetenzen mit Hilfe von Software ständig weiter und betreiben so ein Human Resources Management, das eng mit dem strategischen Unternehmensmanagement verknüpft ist.

Außerdem entkoppeln sie das Mitarbeitergespräch von der Leistungsdiagnostik. Häufige, regelmäßige Gespräche schaffen einen Raum, in dem Führungskräfte und Mitarbeiter über akute Dinge sprechen können und machen das Jahresabschlussgespräch zu dem, was es vom Namen her eigentlich immer sein sollte: ein Fazit des Jahres, eine Möglichkeit zur Rekapitulation. Diese Entwicklung kommt den immer anspruchsvoller werdenden Mitarbeitern entgegen, die das regelmäßige Feedback oft ebenso fordern wie die Wahrung der Work-Life-Balance und andere Errungenschaften der modernen Arbeitswelt.